La matrice di Ansoff – conosciuta anche come matrice prodotto / mercato – è stata
sviluppata dal matematico americano di origine russa H. Igor Ansoff e pubblicata per la
prima volta nel 1957 sulla Harvard Business Review nell’articolo intitolato Strategies for
Diversification. Si tratta di un modello – molto utilizzato nel marketing management –nel
quale il prodotto e il mercato rappresentano le due dimensioni della griglia: quando
combinate, mostrano quattro quadranti ai quali corrispondono altrettanti approcci strategici.
In questo modo la matrice di Ansoff aiuta le aziende a valutare i rischi e le opportunità
associate alla variabilità dei prodotti e dei mercati. Andiamo, dunque, ad analizzare le
quattro combinazioni possibili.
1) Prodotto attuale / Mercato attuale (Market Penetration)
Quando un’azienda desidera rivolgersi ad un mercato già esistente mediante l’offerta di un
prodotto anch’esso già esistente si parla di penetrazione del mercato; questo obiettivo può
essere realizzato seguendo quattro diverse strategie:
- aumentando la dimensione complessiva del mercato (o del segmento di interesse
nel quale si opera), che si ottiene sviluppandone la domanda globale. Questa
strategia beneficerà anche i competitor: tuttavia, pur di vedere aumentare la propria
posizione di predominanza, alcune aziende sono disposte ad accettare questo
aspetto negativo. Proprio per limitare tale effetto collaterale, questa strategia è
utilizzata preferibilmente da aziende riunite in consorzio, che ad esempio creano una
campagna pubblicitaria particolarmente aggressiva per incentivare l’utilizzo di un
determinato prodotto o per farlo conoscere ad un pubblico più ampio.
- erodendo quote di mercato ai competitor spostando la preferenza d’acquisto verso
il prodotto in oggetto. Questo risultato è ottenibile mediante un incremento dello
sforzo di marketing mix che può essere declinato in: politiche di pricing
concorrenziali (sconti, promozioni o abbattimento del prezzo base di vendita del
prodotto), applicabili in mercati maturi e saturi; campagne di comunicazione
aggressive volte all’acquisizione di nuovi clienti; aumento dei punti vendita. Questa
strategia – che, ovviamente, non è sostenibile nel lungo periodo – è utilizzata di
solito da start-up, ma anche da aziende consolidate che intendono rilanciarsi.
- incrementando il tasso medio d’impiego del prodotto per la clientela già esistente,
ad esempio aumentando la frequenza d’uso e/o le quantità medie usate.
- acquisendo i competitor che già sono attivi sul mercato esistente.
2) Prodotto nuovo / Mercato attuale (Product Development)
Quando un’azienda desidera rivolgersi ad un mercato già esistente mediante l’offerta di un
prodotto nuovo si parla di sviluppo del prodotto. Si tratta di una dinamica senza’altro più
rischiosa rispetto a quella vista in precedenza, più conservativa e caratterizzata da un basso
grado di rischio. La parola chiave di questo processo è innovazione: infatti, mediante lo
sviluppo di prodotti innovativi, l’azienda può consolidare la propria leadership di un determinato settore del mercato, oppure porsi come avanguardia di una nuova branchia del
mercato stesso, assumendone così la leadership. Si aprono, dunque, due percorsi:
- offerta di prodotti nuovi sia per l’azienda che per il mercato; in questo caso
l’azienda opta per la scelta più innovativa e al contempo più rischiosa, poiché si
tratta di sviluppare prodotti che il mercato di riferimento dell’azienda conosce per la
prima volta. Pertanto, per cercare di minimizzare i rischi, vengono compiuti ingenti
investimenti sulla ricerca e sul know-how, in modo da intercettare la domanda
latente.
- offerta di prodotti nuovi per l’azienda, ma non per il mercato; in questo caso il
tasso di innovazione e il grado di rischio sono minori, poiché l’azienda opta per un
ampliamento della propria gamma di prodotti che sono però tipici del mercato in cui
ha scelto di operare. Le possibilità sono molto ampie: si va dall’aggiunta di nuove
funzionalità ai prodotto esistenti, all’espansione della linea di prodotti con aggiunte
verso l’alto o verso il basso della gamma all’interno della stessa categoria di bisogni.
3) Prodotto attuale / Mercato nuovo (Market Development)
Quando un’azienda intende rivolgersi ad un mercato nuovo mediante l’offerta di prodotti
già esistenti, allora si parla di sviluppo o espansione del mercato. Questo obiettivo può
essere realizzato seguendo tre diverse strategie:
- rivolgendo l’offerta ad un segmento di mercato nuovo per l’azienda; in questo caso
è di particolare importanza un’accurata analisi preliminare per comprendere le
abitudini e i comportamenti d’acquisto dei nuovi consumatori per evidenziare
eventuali diversità con i consumatori “originari”, e valutare la fattibilità complessiva
dell’operazione.
- rivolgendo l’offerta a nuovi mercati geografici, con presenza diretta o attraverso
nuovi canali di distribuzione; quando l’offerta è rivolta ad una regione diversa si parla
di espansione regionale, quando è rivolta ad un mercato fuori dai confini nazionali si
parla di espansione internazionale. Si tratta della strategia più comune nell’economia
globalizzata: è normale, per un’azienda, tentare di esportare su altri mercati un
prodotto di successo. È fondamentale, tuttavia, oltre all’analisi preliminare delle
buyer personas precedentemente menzionata, valutare con attenzione i competitor
del nuovo mercato e l’impatto della legislazione estera sui costi.
- promuovendo nuove o più ampie modalità d’utilizzo del prodotto. Questa dinamica
è stata innescata in modo spontaneo dalla pandemia per ciò che riguarda le
apparecchiature per la sanificazione e i dispositivi di protezione individuale.
4) Prodotto nuovo / Mercato nuovo (Integration o Diversification)
Quando un’azienda intende rivolgersi ad un mercato nuovo mediante l’offerta di prodotti
nuovi si parla di integrazione o di diversificazione. Si tratta della combinazione prodotto –
mercato più rischiosa fra le quattro, ma è di fatto una strada quasi obbligata per un’azienda
già leader di un determinato settore ormai saturo. Flessibilità ed esplorazione di nuove
opportunità di mercato è ormai inevitabile per un’azienda che vuole rinnovarsi col tempo.
Vediamo, dunque, in cosa differiscono integrazione e diversificazione.
• Integrazione. Espone l’azienda ad un rischio minore. Si verifica quando lo sviluppo
dell’azienda si realizza estendendo la propria presenza lungo la filiera della quale è parte:
con l’integrazione a monte – detta anche orizzontale – l’impresa si spinge verso attività
che riguardano i suoi fornitori (materie prime, macchinari, ecc.) e assume così
direttamente il controllo del processo produttivo o di alcuni passaggi; mentre con
l’integrazione a valle l’impresa – detta anche verticale – l’aziende decide di operare
direttamente nel commercio dei propri prodotti (distribuzione, trasporto, servizi di
assistenza, ecc.).
• Diversificazione. Si verifica, invece, quando l’azienda esce dalla propria filiera. Può
essere: correlata, se si aggiungono linee di prodotti complementari o sinergici in quanto
destinati a essere commercializzati con logiche simili a quelle dei prodotti attuali, in grado
di utilizzare risorse comuni di ricerca e sviluppo o know-how; non correlata, se si intende
procedere su un percorso completamente nuovo, lanciando su un mercato nuovo o di
nicchia un prodotto inedito che non ha nulla a che vedere e con ha sinergie con quelli
offerti fino a quel momento. Richiede notevoli investimenti e un’ottima pianificazione del
business.
La scelta di un colore per caratterizzare un prodotto o una campagna pubblicitaria è di vitale importanza dal punto di vista del marketing.
